从精细管理入手创新医院管理体系

    和很多公立医院一样，江苏省无锡市第二人民医院也因缺编严重、硬件条件落后、设施设备老化及卫生资源整合带来短期不适应等问题，导致医院运行机制滞后于发展的需求。为改变这一现状，医院坚持高举公益性的旗帜，以管理创新为抓手，突出“精、准、细、严”四字方针，以精细化管理的理念，指导和推进医院内部运行机制改革，不断提升医疗服务水平。

探索精准的内部管理模式

   无论医疗卫生体制怎样改，公立医院都应该“先做好自己的事情”。据此，我院在医院噶体制及内部运行机制方面，坚持尝试精准的管理模式。
   首先，重组医疗服务模式，完善科主任领导下的主诊医师负责制和护理垂直化管理。
   2009年，医院全面推行科主任领导下的“主诊医师负责制”，成立了47个主诊医师负责制小组，对患者实施“门诊、病房、手术全程服务”的模式。医院明确，在主诊医师负责制小组中，科主任作为自由主诊医师，必须全面负责科室管理、发展及技术创新等。
   实践证明，这种以病人为中心的院部、科主任、主诊医师三级医疗管理框架，最大的转变是让科主任为科室发展承担责任，从而引导全科人人关心科室的工作效率和服务质量。
    长期以来，由于体制的原因，护理主管部门对临床护理人员缺乏统一的考核与调配机制，临床科主任对护理人员的专业督导与评价体系也不健全，形成护理工作“都在管、都管不好”的管理盲区。
    2009年，医院将原有的块状型护理管理，改为条状型的垂直化管理，即由护理部全面负责全院护士的专业技能考核、岗位任用及绩效分配工作，科主任侧重于对本科护士的服务态度、劳动纪律等工作行为进行考评。这项改革强化了护理部的管理责任，消除了人员配备和管理脱节等安全隐患，促进了护理质量的明显提升。
    其次，对职能科室进行优化重组，积极打造临床优势学科群。
    为进一步降低管理重心，提升管理执行力，医院对职能科室进行优化重组，将20多个职能科室重组成7大部门，实行部主任负责制，解决了部门间因职能交叉或多头管理造成的协调困难、执行力不强等现象。
    为与国际先进技术接轨，医院自2008年起先后成立了八大医学诊疗中心，即脑科医学中心、临床检验医学中心、影象医学中心、心脏疾病诊疗中心、消化疾病诊疗中心等，实行了专业归并，各中心人员同查房、同门诊、同急诊、同讨论、同会诊等，成为无锡市首批重点发展专科群。

打造规范的医疗服务模式

    近年来，医院准确把握患者需求，积极创新举措，全面打造精细的医疗服务新模式。
    首先，强化环节管理，关注患者安全。为强化员工的安全意识，医院多次组织警示教育周活动，强调医疗活动要做到“五个不放”，即病人死亡原因不明不放过、手术失败原因不明不放过、病人投诉不满意的原因不放过、病人出现并发症的原因不明不放过、当事人对纠纷处理认识不到位的不放过。医院以此为抓手，开展院内典型死亡病例的“季读课”，邀请专家点评诊疗过程、书写规范、管理环节中的不足，不遮丑，不怕丢脸。
    2007年，医院对一起心脏手术病人死亡病例进行讨论，一般认为死因是低排综合征，但经院内、院外多次深入点评后，认为还与并行循环时间、术前准备、手术配合不足有关，由此提出5条整改措施，为今后开展类似手术提供了借鉴。近三年来，全院共开展类似讨论420次，疑难危重病人讨论300余次。
    其次，优化医疗服务流程模式，推行优质服务“五个一”。
    按照精细化服务管理的要求，自2004年以来，医院逐步推行了“五个一”服务模式。如实施“一医一患一诊室”，充分尊重患者隐私权；集中“一个窗口发药”，优化患者就诊流程；“一站式服务中心”平均每年为10万多名患者提供“管家式”服务，真正做到减少病人往返；“168后勤服务专线”全方位解决住院患者后顾之忧；“一条红腕带标识”，为危重患者开辟生命急救绿色通道。医院还根据上班族和学生族的就医需求，开设无午休门诊和专家夜门诊，日均就诊人数达300多人。
    三年来，医院有效的实施精细化管理，明显降低了医疗成本，门诊人均费用146.93元,出院患者人均费用9409.18元,均低于市属综合医院的平均水平。

建立精细的考核激励模式

    医院按岗位要素管理原则，不仅建立起管理层次清晰的人才激励机制，同时细化各种培养方法，形成个性化的人才精细管理机制。
    第一，突出岗位要素，实行多种分配制度互补的绩效分配体系。医院于2005年实行的平衡计分卡绩效管理体系，如今已经实现了规范的考核、评估、反馈、改进的考核管理“回路”。2009年，医院进一步以岗位要素为参照系，按照“科室有系数、平衡计分卡有分数、个人岗位有系数”的原则，打破了多年的档案工资制，将全院人员划分为医疗、护理、医技、机关、后勤五个单元，根据医院发展的关键要素，列出若干核心控制点，进行工作效率、效益指标考核，同时推出医疗骨干“年薪制”的薪酬管理改革，拉大了不同岗位人员分配差异。现在，不同主诊诊疗小组之间的工作量差异可达2.6倍，分配差异达到3.3倍，年薪人员从最初10余名增加到了36名。
    第二，倡导公平竞争，构建目标精确的人力资源规划与评价体系。
    自2006年至今，医院推行了多项人才培养计划，如“启明星培养工程”，对126名年轻技术骨干开展医教研全方位重点培养。三年一个培养周期结束后，有12人晋升为主任医师，41人晋升为副主任医师，9人通过深造成为博士，16人成为硕士。
    2009年对全院所有专业技术人员实行“人才树”管理制度，即每个专业技术人员从进入医院到退休，每年都必须有明确的专业学习规划和考核要求。今年又实施了“中青年医学人才接力计划”，努力打造一批36岁~40岁的新一代名医雏形。
    为建立竞争机制，医院推出专业技术职务A、B、C聘任制度，打破专业技术职务评聘的单轨制和终身制，对各个专业技术职务设立高、中、低同级但不同档的职务和薪酬标准，按岗位择优聘任，形成了专业技术职称能上能下的动态管理机制。
建立德能并重的新职工规范化培训体系，是新时期人员管理的重要任务。去年，医院成立了新职工规范化教育管理办公室，专门负责100多名医、药、护、技新人的轮转安排、业务培训、理论考核、技能考核、劳动纪律、医德医风及24小时住院制执行等，有效夯实了人员的基础管理。